Navigeren in zwaar weer: lessen uit situaties van bijzonder beheer
Naar schatting 10-15% van de zorgorganisaties heeft te maken met een ingrijpende interventie van de bank, kortweg aangeduid als ‘onder bijzonder beheer staan’. Als niet kan worden voldaan aan de bankovereenkomst kan de bank besluiten om de organisatie onder bijzonder beheer te plaatsen. In Signalement 2026, “Met de rug tegen de muur” (juni 2026) gaat de Wetenschappelijke adviesraad van de NVTZ in op het besturen en toezien in situaties van bijzonder beheer. Hoe kom je in zo’n situatie terecht en wat zijn de belangrijkste lessen voor bestuurders en toezichthouders?
De glijbaan; in zes fasen naar bijzonder beheer
Het rapport beschrijft het perspectief vanuit bestuur en toezicht op de glijbaan naar bijzonder beheer: van strategische keuzes naar financiële afhankelijkheid, naar verlies van handelingsruimte, naar bijzonder beheer. Die glijbaan begint dus veel eerder dan het moment waarop de bank ingrijpt.
Fase 1 – De onschuldige start: investeren en financieren
Veel zorgorganisaties nemen vastgoed in eigendom en financieren dat met vreemd vermogen. Op dat moment lijkt alles rationeel: er ligt een businesscase, de raad van toezicht keurt deze goed en de bank verstrekt financiering op basis van convenanten en financiële ratio’s.
Toezichtvraag: Hebben we voldoende stilgestaan bij alternatieven en de afhankelijkheid die we hiermee creëren?
Fase 2 – De omgeving verandert
Vervolgens verandert de wereld sneller dan de businesscase. Het zijn de eerste meters van de neerwaartse glijbaan. Het rapport noemt onder meer: krapte op de arbeidsmarkt, hogere financieringskosten, druk op tarieven en contractering, veranderende zorgvraag, stijgende eisen van banken en verzekeraars en verminderde investeringsruimte. Wat gisteren nog een gezonde businesscase was, hoeft morgen niet meer gezond te zijn.
Toezichtvraag: Blijven we de belangrijkste aannames monitoren waarop de oorspronkelijke investering gebaseerd was?
Fase 3 – De eerste scheurtjes
Daarna verschijnen de eerste signalen. Niet alleen financiële, maar ook overige harde operationele signalen zoals teruglopende bezetting, investeringen die worden uitgesteld, druk op de liquiditeit en dalende resultaten.
Toezichtvraag: Is er voldoende professionele kritische distantie en openheid om zachte signalen te herkennen en te benoemen?
Fase 4 – Handelingsruimte neemt af
Nu ontstaan de “niet-pluis”-signalen. De raad van toezicht moet vaker informatie opvragen, frequenter overleg voeren, externe expertise overwegen en het bestuur uitdagen op uitvoerbaarheid van plannen.
Interessant is dat het rapport hier niet spreekt over een financieel probleem, maar over een bestuurlijk probleem.
De vraag wordt: Is de organisatie nog in staat zichzelf te herstellen?
Fase 5 – Te laat ingrijpen
Wanneer convenanten worden doorbroken of ratio’s structureel verslechteren, verschuift de regie langzaam naar externe partijen. Banken, accountants, zorgverzekeraars en andere stakeholders krijgen steeds meer invloed op de keuzes van de organisatie.
De organisatie heeft dan nog wel verantwoordelijkheid, maar steeds minder vrijheid; het kantelpunt van de glijbaan.
Toezichtsvragen: Waaruit blijkt urgentiebesef en executiekracht? Hoe concreet en realistisch is het (herstel)plan?
Fase 6 – Bijzonder beheer
Pas hier komt de organisatie formeel in bijzonder beheer terecht. De kenmerken van deze fase: opmaken herstelplan, inzet van externe deskundigen, intensieve monitoring, veelvuldig contact met bank en accountant en een mogelijke discussie over continuïteit en de samenstelling van bestuur én toezicht.
Het rapport noemt hierbij expliciet risico’s als: handelingsverlegenheid, ontkenning, paniek en rolvervaging tussen bestuur en toezicht.
Toezichtsvragen: Wat vraagt de ontstane situatie in de samenstelling van het bestuur wat betreft benodigde competenties (zeker als het herstelplan een strategische herpositionering vraagt). Wat is de uitkomst van het functioneren van het intern toezicht, ook als onderdeel van het naspel van de ontstane situatie onder bijzonder beheer?
De belangrijkste boodschap voor toezichthouders
Het rapport suggereert eigenlijk dat bijzonder beheer zelden een financiële verrassing is.
De echte glijbaan bestaat uit: strategische afhankelijkheid → onvoldoende risicobewustzijn → gemiste zachte signalen → verlies van bestuurlijke grip → verlies van financiële ruimte → bijzonder beheer.
Duidelijk is dat bijzonder beheer niet ontstaat op het moment dat de bank ingrijpt; het ontstaat op het moment dat een organisatie stopt met het serieus nemen van de eerste niet-pluis-signalen. Dit komt terug als rode draad in het NVTZ-signalement.
In dat kader reikt het signalement zeven prikkelende lessen aan voor bestuurders en toezichthouders in de zorg:
- Financiële problemen ontstaan zelden plotseling
Bijzonder beheer begint meestal niet met een convenantbreuk, maar met een reeks signalen die eerder zichtbaar waren: teruglopende resultaten, hoog verzuim, veel managementwisselingen, een gebrekkige informatievoorziening of een bestuur dat voortdurend brandjes blust. Goed toezicht betekent: deze signalen vroegtijdig herkennen en benoemen.
- Toezicht gaat over meer dan cijfers
Toezichthouders moeten niet alleen naar ratio’s, begrotingen en accountantsrapportages kijken, maar ook naar de kwaliteit van leiderschap, cultuur, verbetervermogen en uitvoeringskracht. De zogenoemde “zachte signalen” zijn vaak eerder zichtbaar dan de financiële problemen zelf.
- Bespreek expliciet de risk appetite
Een raad van toezicht moet niet alleen vragen hoe risico’s worden beheerst, maar ook hoeveel risico de organisatie bereid is te nemen om haar maatschappelijke opdracht te realiseren. Die discussie wordt volgens het NVTZ-rapport te weinig expliciet gevoerd.
- Rolvastheid wordt cruciaal bij een crisis
Wanneer bijzonder beheer ontstaat, neemt de druk enorm toe. Dan ontstaat het risico dat toezichthouders gaan mee-besturen of dat bestuurders defensief worden. Juist in deze fase moeten bestuur en toezicht hun onderscheiden rollen scherp houden.
- Vertrouwen is een strategische succesfactor
Het rapport laat zien dat herstel niet alleen een financieel vraagstuk is. Vertrouwen van banken, accountants, zorgverzekeraars, medewerkers en medezeggenschap bepaalt mede of een herstelplan kans van slagen heeft. Openheid en vroegtijdige communicatie zijn daarom essentieel.
- Stel ook jezelf als toezichthouder ter discussie
Een opvallende les is dat niet alleen het bestuur, maar ook de raad van toezicht zelf moet beoordelen of de aanwezige kennis, ervaring en competenties nog passen bij de fase waarin de organisatie verkeert. Een crisis vraagt vaak andere kwaliteiten dan een stabiele organisatie.
- Verlies de maatschappelijke opdracht nooit uit het oog
De rode draad door het hele signalement is dat financiële gezondheid geen doel op zichzelf mag worden. Banken, accountants en convenanten zijn belangrijk, maar uiteindelijk moet het toezicht steeds terugkeren naar de vraag: wat betekent deze keuze voor cliënten, patiënten, burgers en medewerkers?
Als devan uw zorgorganisatie onverhoopt is geraakt, kan een frisse blik van buiten helpen om als bestuurder of toezichthouder het juiste perspectief te hervinden. Verstegen-professionals kiezen daarbij de insteek die start met een onbevangen oorzaakanalyse en kan worden voortgezet met de begeleiding naar meer . Voor meer informatie over deze frisse blik van buiten, neem contact op met Marco Walhout (M.Walhout@verstegenaccountants.nl) of met Edwin
Naar aanleiding van dit artikel vragen? Neem contact op met onze adviseurs. Wij helpen je graag verder!
Contact
We helpen u graag verder!
Bent u nieuwsgierig wat wij voor u kunnen betekenen? Aarzel niet contact op te nemen met ons. Samen bespreken we de mogelijkheden.